一公司坚持以运营成本压降为核心，以高度的政治自觉紧跟中建安装“厉行节约 勤俭办企”专项行动决策部署，全面提升精细化管理水平，纵深推进勤俭办企各项工作，聚焦机构优化、人员优化、资产优化三项举措，一体推进学、查、改，制定《一公司“厉行节约 勤俭办企”专项行动方案》，推动生产经营各环节开源增收、节流降本，解决管理短板弱项，挖潜更多利润空间，管理费用、财务费用管控成效显著，价值创造重点指标高效完成，夯实公司高质量发展基础。

创新机构管控促转型

一公司以中央巡视整改为抓手，扎实推进机构管控专项行动，扶强扶优三级单位，机构管控效能显著增强，资源配置更加优化，风险防控能力显著提高，公司整体运营质量和管理水平迈上新台阶。

石化分公司以裕龙石化系列项目为载体，实行集约化“大项目制”管理，大幅度减少临设成本，提升人员使用率，连续两年在中建安装施工类子企业经营业绩考核中排名第一。

公司推进天津分公司亏损机构治理，迅速调整分公司领导班子，提升管理效能。2024年，天津分公司实现止损扭亏，为区域市场稳健发展奠定了坚实基础。

公司加速海外事业部培育，马来西亚HRC维保项目管理人员中外籍员工占比57%，外籍劳务人员达到90%以上，有力整合海外项目本土化资源，循序构建马来西亚属地低成本竞争优势。

践行低碳建造促发展

一公司以绿色发展为牵引，聚力攻坚数字化交付，尝试分工种“班组制”施工，提升低碳建造质效，成功打造了一批绿色低碳标杆项目，赢得了行业和客户的高度认可。

一公司把握“数字工厂”发展趋势，以裕龙泊位码头项目为载体，通过数字化交付平台实现数据与模型无缝对接，资料整理效率提升10%，为“智慧库区”智能运维系统奠定数据基础。

一公司研发上线“工作任务管理平台”（任壹通），目前应用于61个项目部，累计生成有效数据6000余条，使工作任务安排、方案审批及交底、会议安排及推进等更加高效便捷，无纸化率提升60%。该成果入选中建集团数字化转型案例，显著提升项目管理效率。

济南汇川项目优化传统扩大劳务招标，分工种组织木工、钢筋、混凝土及脚手架班组进场施工，项目管理人员下沉一线，统筹调度增加周转料具使用次数，提高资源配置效率，10万平方米建筑累计可节省970万元。

提升人均效能强动能

一公司以绩效管理为导向，加强人才培养，强化绩效考核和结果强制分布，提升了整体运营效率，降低了核心人才流失率，高质量发展动能持续释放。

公司实施人均效能与工资总额挂钩机制，制定《项目人员配置管理实施细则及工资总额管理办法》，对项目全周期用工总量、峰值用工总量进行双管控，从源头压降人工成本。

构建“选育用留”全链条管理体系，竞争性选拔关键岗位人员，两级总部关键岗位竞争性选拔16人，实行项目经理竞聘上岗，深化优秀年轻干部交流使用，全年新选拔干部7人，力促两级总部人员横向轮岗、纵向交流。

公司强化考核结果运用，根据考核结果，完成员工工资档级、专业职级、岗位调整，选拔57人参加匠星培训、41人参加匠才培训，实现考核结果与薪酬、晋升、评优和培训相结合。

聚焦精益管控创效益

一公司以价值创造为引领，持续推进“法人管项目”质效，降低无效管理成本，价值创造能力显著增强，为高质量发展注入了强劲动力。

资金管控持续发力。奋力压降两金，成立催收清欠办公室，专项资产清理超额完成，全年收款位列公司第一。推广“双矩阵”垫资决策管理模式，全年对16个在建项目履行决策程序，对2个项目实施停缓建决策。

强化结算穿透管控。制发《承包结算支撑资料管理指引》，推进未完结算资料过程销项闭环，组建重点项目结算推进工作群，实行“周汇报、月纠偏”，不断推动快速结算。11个项目竣工当年完成结算，全年完成结算值同比提升16.76%，3个久竣未结项目实现年度清零。

压紧压实工期管理。建立领导包保责任机制，召开19次开工启动会，为每个项目制定资源保障方案，明确责任分工，精准把控进度节点，定期复盘优化措施，确保项目高效运转，以扎实有力的举措保障裕龙常减压、莱西城投等28个项目优质交付，工期节点完成率95.3%，同比增长2个百分点，有效降低工期成本。

下一步，一公司将持续聚焦机构管理、人员管理、精益管理、费用管理等重点任务，全面提升低成本运营和精细化管理水平，久久为功，将勤俭办企融入日常管理的方方面面，确保专项行动取得实效，为公司实现“走在前、争一流”的价值追求蓄势赋能。